De California a Asia: el ingeniero agrónomo que conecta empresas con innovación varietal

· Dirección y liderazgo, toma de decisiones estratégicas e internacionalización en un sector donde la tecnología es el producto. 

La historia profesional de Carlos Fernández de la Cotera no se entiende desde un catálogo ni desde un despacho: se entiende desde el movimiento. Su trabajo discurre entre fincas, aeropuertos y conversaciones técnicas con equipos de mejora de medio mundo. Pero el hilo conductor no es la semilla, sino la gestión de tecnología: escuchar una necesidad empresarial, convertirla en un requisito técnico, buscar soluciones, ensayar, decidir y responder. Porque en este oficio, la credibilidad no se vende: se valida. “El salto reputacional está en ‘dirección y liderazgo’: análisis de escenarios, decisión bajo presión e internacionalización”, afirma Carlos.

Una profesión mucho más grande de lo que la gente imagina

La realidad del ingeniero agrónomo es mucho más amplia —y mucho más interesante—de lo que la gente piensa: la ingeniería agronómica es, por naturaleza, multidisciplinar y generalista, con base científico-técnica sólida para operar en sistemas vivos, industria, territorio, logística, normativa, calidad, economía y tecnología aplicada.

Y eso no significa “alejarse del campo”. Significa algo más fino: entender que el campo es el lugar donde se valida la tecnología, pero la profesión se ejerce en toda la cadena, desde la decisión técnica hasta la ejecución, desde la innovación hasta el resultado medible. El perfil de Carlos es un ejemplo claro de esa ingeniería contemporánea: una especialización clásica —la innovación varietal— explicada desde donde realmente ocurre: en la interfaz entre empresa, tecnología y mercado.

Empezar antes de acabar: la ingeniería como oficio real

La historia de Carlos no arranca en una multinacional ni en una torre de cristal. Arranca acompañando a su padre a ensayos de campo cuando aún no había terminado la carrera. Él lo cuenta sin épica impostada: “Fue un poco por descarte, pero también apoyado por la experiencia que tenía de mi padre y lo que veía en casa”. Desde joven estuvo expuesto al trabajo técnico y comercial de las semillas; su padre era ingeniero técnico agrícola y agente exclusivo de una empresa americana especializada en lechugas.

Ahí aparece ya un rasgo que define al ingeniero “de verdad”: aprender pronto, ver el producto en condiciones reales y participar en decisiones con consecuencias. “Antes de acabar la carrera yo ya viajaba con él, iba a ensayos, ayudaba en el campo y participaba en la introducción de nuevos tipos de lechuga que aquí prácticamente no existían”.

A comienzos de los 2000 el mercado varietal era mucho más estrecho. “Entonces no estaba tan desarrollado el tema varietal; era iceberg, romana y poco más”.. Y, sin embargo, esa transición —la aparición de nuevas tipologías, la adaptación local, la comparación con referencias— fue una escuela completa: técnica, comercial y de criterio. La ingeniería, en su caso, empezó como debe empezar: práctica, directa y conectada a la realidad.

2001: California y la ventaja de entender el producto en origen

Cuando terminó la carrera, en 2001, el salto fue inmediato: “Quince días después de presentar el proyecto final me fui un año a California a trabajar con la empresa americana con la que colaborábamos”. Y lo subraya: no fue una estancia académica. Fue trabajo real. “Ahí aprendí fuerte el producto, entendí cómo trabajaban ellos, cómo se relacionaban con los productores y cómo se desarrollaban las variedades desde dentro”.

Esa experiencia le dio una ventaja diferencial que hoy es casi una definición de profesionalidad: perspectiva internacional, conocimiento en origen y relaciones técnicas directas. “Tenía una ventaja sustancial frente a otros que habían estudiado lo mismo pero no se habían movido tanto… Yo ya conocía el producto en origen y tenía relación directa con la gente de la empresa”.

Y hay un matiz decisivo que suele pasar desapercibido: en horticultura, la tecnología —incluida la innovación varietal— no se puede gestionar por piezas, como si bastara con “elegir una semilla”. Para tomar decisiones acertadas, el ingeniero agrónomo necesita dominar la cadena completa: desde el espacio de producción (manejo, sanidad, clima, ventana de cultivo) hasta la poscosecha, el acondicionamiento, la logística, la distribución y el mercado final (calidad percibida, vida útil, calibres, uniformidad, mermas, exigencias del canal). Ese conocimiento sistémico es el que permite traducir una necesidad empresarial en un requisito técnico realista. Porque la genética no vive aislada: está condicionada por todo lo demás.

2016: quedarse sin producto… y tomar la decisión valiente

Quince años después llegó el momento más complejo. La empresa americana fue vendida a una firma francesa y cambió radicalmente el modelo de distribución. “Ellos no querían trabajar con nosotros porque éramos una empresa familiar; preferían hacerlo a través de grandes distribuidores externos”. Resultado: “De la noche a la mañana nos quedamos sin productos que vender”.

Aquí no hay romanticismo: hay un problema estratégico en tiempo real. Y una bifurcación personal. Le ofrecieron una salida “fácil”: trabajar con ellos como comercial. “Me hicieron una propuesta… pero decidí no aceptar”. Se queda con la empresa familiar, asume el riesgo y activa el modo ingeniero: buscar alternativas, rediseñar el modelo, abrir mercado, reconstruir cartera.

“Preferí seguir con la empresa familiar y buscar nuevos proveedores”. Y empieza una etapa de movimiento intenso: “Tuvimos que hablar con empresas que nos interesaban, activar amigos, proveedores, movernos mucho”. Pasaron de representar a uno a representar a varios. “Nos reinventamos porque no nos quedaba otra”.

Ese episodio explica mejor que cualquier definición qué significa dirección y liderazgo en ingeniería: tomar decisiones bajo presión, analizar escenarios, identificar riesgos y ejecutar un plan viable.

Exclusividad y estrategia: gestionar tecnología, no catálogos

El nuevo modelo no consistía en “sumar productos”. Exigía una lógica estratégica. Carlos lo formula de forma contundente: “Si yo tengo que trabajar un producto que están trabajando otras empresas, no me interesa. Se genera competencia directa y entras en conflictos de precio y de disponibilidad”. Por eso AST trabaja con exclusividad: “Los proveedores que trabajan con nosotros solo lo hacen con nosotros en España”.

Y aquí vuelve a aparecer lo esencial: esto no va de “semillas” como un catálogo; va de gestión de tecnología y de posicionamiento. “Cada empresa desarrolla determinados productos y cada producto lo lleva un genetista distinto. No mezclamos competencia dentro de la misma gama”. Traducido: arquitectura de cartera, coherencia técnica, equilibrio de proveedores, visión de sistema.

Eso también es ingeniería: ordenar complejidad para que la ejecución sea limpia.

El “idioma común”: traducir necesidad empresarial a requisito técnico

Hay una frase suya que conviene entender bien, sin malinterpretarla: “Si no tienes una base de ingeniería agronómica importante, no puedes hablar de semillas con un genetista”, porque el ingeniero aquí cumple la función más valiosa del sistema: ser el traductor fiable.

La necesidad nace en el cliente (a menudo una empresa productora, con objetivos y mercados concretos). Y el trabajo del ingeniero consiste en convertir esa necesidad en especificación técnica: resistencias, adaptación, comportamiento, estabilidad, respuesta en condiciones reales.

“Nosotros tenemos contacto muy estrecho con el cliente y sabemos lo que necesita. Se lo trasladamos… exactamente como lo queremos. Si lo tiene, nos lo manda; si no, inicia un programa de desarrollo… hasta conseguirlo”. Esto es transferencia tecnológica con rigor.

La historia del melón: una foto, Asia y una solución

Si alguien quiere entender el valor real del ingeniero agrónomo como gestor de tecnología, esta anécdota lo explica todo.

“Una empresa productora de Grecia me mandó la foto de un melón y me dijo: ‘Carlos, voy buscando este tipo de melón, ¿me lo puedes ofrecer?’”. En ese momento, tras la ruptura con el proveedor americano, Carlos estaba viajando por Asia en busca de nuevos contactos. “En un congreso en la zona Asia-Pacífico había visto algo parecido en el catálogo de una empresa coreana”.

La memoria profesional hizo el resto: “Me acordé, lo busqué y contacté con ellos. Les pedí muestras para probar aquí en España”. Ensayo en condiciones reales, visita conjunta, verificación de adaptación y encaje comercial. “La vimos juntos, comprobamos que se adaptaba bien y que respondía a lo que sus clientes europeos estaban pidiendo”. Y el proceso continuó con más desarrollo: “Desde entonces lo estamos desarrollando también con otras empresas en Europa”.

No es “suerte”. Es método, red internacional, criterio técnico y ejecución. Es decir: dirección técnica en movimiento.

70% viajes y campo: el movimiento como método de trabajo

Su rutina está lejos de la oficina: “Diría que un 70% es viajes y campo, y un 30% oficina”. Y lo aclara sin postureo: viajar no es un peaje, es parte del aprendizaje y de la precisión. “Si no viajas no ves cosas, no aprendes, no estás en contacto con la gente”.

Aunque se pueda gestionar mucho por correo o teléfono, él insiste en la presencia: “A todo el mundo le gusta que le hagan caso, que vayan a verle. Así te das cuenta de lo que necesita cada uno y cómo puedes ayudarle”. Y remata una idea clave para reputarnos como ingeniería: el campo no es el “folclore” de la profesión; es el banco de pruebas. “Ahí es donde ves si la variedad funciona o no, no en un catálogo”.

Técnica primero: vender sin forzar, sostener la credibilidad

Cuando se le pregunta por la tensión entre presión comercial y criterio técnico, no duda: “Es complementario, pero la presión comercial es menos importante que el desarrollo técnico”. No cree en empujar ventas sin seguridad: “No podemos obligar al productor a comprar algo si no estamos convencidos de que funciona”.

Su filosofía es casi una regla deontológica: “Estos productos se tienen que vender solos. Si el agricultor no obtiene resultado, no vuelve”. En un sector donde el cliente repite (o no repite) por resultados, la credibilidad es el capital real. Y eso vuelve a poner al ingeniero en el lugar correcto: el del que responde.

Empresa familiar, agilidad y postventa: el valor de estar después

AST mantiene estructura reducida. “Somos una empresa familiar. Mi hermana lleva toda la parte administrativa y jurídica, y fuera estamos mi compañero y yo”. Esa dimensión les da agilidad: “La respuesta es inmediata. No tengo que pasar por varios departamentos para contestar a una pregunta”.

Cuando habla de su padre, el tono cambia: “He aprendido cómo trata a los clientes, cómo interactúa con los proveedores, la manera de trabajar en el campo y todas las habilidades sociales”. Y deja una frase que define una ética profesional completa: “No se trata solo de vender, sino de estar ahí después”.

Lo que debería quedarse el lector (y, sobre todo, quien está empezando)

La trayectoria de Carlos no es solo la de un especialista en semillas. Es la de un ingeniero agrónomo contemporáneo: multidisciplinar de base, especializado por elección, internacional por método, y orientado a resultados. Un profesional que trabaja con tecnología punta —genética, ensayos, calidad, postcosecha, industria, mercado— sin necesidad de “inventarla”, pero con la capacidad decisiva de hacerla funcionar para quien la necesita.

Y, sobre todo, una prueba de algo que conviene repetir sin complejos: la ingeniería agronómica es una profesión de dirección técnica, de criterio, de transferencia de innovación y de decisión en contextos complejos. No se trata solo de saber hacer: se trata de saber hacer que ocurra.