“El project manager es el director de orquesta: el único que escucha el conjunto”
El traslado de la planta de Dacsa de Almàssera a Sagunto implica mucho más que construir una nueva fábrica. Es un proyecto agroalimentario de alta complejidad que obliga a integrar producto, proceso, territorio, logística, normativa, seguridad, energía, mantenimiento y visión de negocio. Al frente de esa coordinación está Emilio García, ingeniero agrónomo y colegiado del COIAL.
Cuando Dacsa decidió trasladar su planta de Almàssera a Sagunto, la empresa no necesitaba únicamente alguien que gestionara una obra. Necesitaba una figura capaz de leer el sistema completo: el arroz, el maíz, las materias primas; el proceso industrial, la logística, la normativa de las instalaciones, del producto y la relacionada con los recursos humanos, la convivencia con su entorno, la climatología, los proveedores, la seguridad, el mantenimiento y la capacidad futura de crecimiento.
Ese es el papel que desempeña Emilio García, ingeniero agrónomo y project manager de Dacsa para la nueva planta de Sagunto. Su especialidad es la ingeniería rural y, antes de incorporarse a la compañía, pasó años dirigiendo obras para industrias de sectores muy distintos. Esa trayectoria le dio algo que hoy considera decisivo: la capacidad de mirar un proyecto industrial sin reducirlo a una de sus partes.
“Cuando conoces un poco de medio ambiente, de urbanismo, de instalaciones, de obra civil y de procesos alimentarios, tienes esa capacidad de visión global para enfocar un proyecto de esta complejidad. Eso me lo dio la ingeniería agronómica. Me lo dio todo”, resume.
La frase explica buena parte del proyecto. Porque la nueva planta de Dacsa en Sagunto exige precisamente esa mirada: una ingeniería capaz de conectar materia prima, infraestructuras, energía, proceso alimentario, mercado y decisión empresarial.
La complejidad es máxima. El producto alimentario tiene una vida útil muy corta; en el arroz suele ser un año, no es un producto que puedas estocar para hacer un traslado sin parar la producción
Una fábrica que creció dentro del pueblo
Dacsa nació en Almàssera en 1968. Durante décadas, la planta formó parte del paisaje productivo del municipio. Y aunque, durante los primeros años, sus instalaciones estaban alejadas del casco urbano, el crecimiento de la población acabó por integrar la planta en la fisonomía del pueblo.
Como en todas las historias de éxito, crecer obliga a emanciparse. La actividad industrial requiere volver a replantear su espacio y Almàssera continuar su expansión hacia la ciudad de Valencia, de una manera más tranquila. “Todos los lugares necesitan ser redibujados cuando los contextos cambian. Dacsa será siempre de Almàssera, pero ha llegado el momento de independizarse de casa de los padres”, bromea Emilio. La decisión de trasladarse a Sagunto responde a esa realidad. La empresa necesitaba una ubicación que permitiera crecer y trabajar, como él dice, “de una manera más sosegada a futuro”.
El matiz importante está en la forma de entender la relación con su entorno. Para Dacsa, Almàssera no es solo el lugar donde nació la empresa. Es también el pueblo de sus fundadores, el entorno de sus vecinos y una parte de su identidad. “Aquí tenemos una doble responsabilidad: la de mejorar la logística y el almacenaje para el futuro de la empresa y por otro lado los servicios y los accesos del que ha sido siempre y será el pueblo de Dacsa. Somos conscientes de que nuestro traslado abrirá una etapa más cómoda para todos y sentimos la doble responsabilidad de hacerlo”.
El traslado, por tanto, no responde únicamente a una decisión de capacidad industrial. También reorganiza la relación entre empresa, territorio y comunidad. Sagunto ofrece suelo, accesibilidad y margen de crecimiento. Almàssera deja de soportar una presión urbana que no existía cuando la planta se construyó. El proyecto empieza ahí: en entender que una industria alimentaria no opera aislada, sino dentro de un sistema territorial, social, logístico y económico.
Cada decisión es distinta. Hay veces que primas la productividad, otras la eficacia, otras el tema económico
Diseñar para quince años sin tener todas las respuestas
Una de las primeras decisiones de una planta industrial es también una de las más difíciles: cuánto dimensionar. No para el día de la inauguración, sino para diez o quince años después. “No estamos hablando de tres o cuatro años. Se está pensando ya en más tiempo”, explica Emilio. La prospectiva se apoya en la visión comercial de la empresa, en la evolución de sus clientes y en una estimación de necesidades futuras. Pero en una industria que trabaja con materias primas agrícolas, esa planificación nunca se hace sobre un terreno completamente estable.
La climatología introduce una variable decisiva. Dacsa procesa arroz de producción nacional, y ese arroz depende de la disponibilidad hídrica, de las campañas y de la evolución del clima. Emilio recuerda el caso de Sevilla, donde la sequía redujo drásticamente la siembra durante varios años. “Eso influye muchísimo a la hora de pensar en el secadero, en los silos, en las capacidades”.
Dimensionar silos, secadero y líneas de proceso exige decidir con información incompleta. Esperar a tener certezas absolutas paralizaría el proyecto. Avanzar sin criterio comprometería la viabilidad futura. Ahí aparece una de las responsabilidades centrales de la ingeniería: convertir incertidumbre en decisión técnica razonada. “Fue una decisión con mucha incertidumbre. Al final se optó por unos volúmenes y con ello trabajamos”, afirma. La frase condensa una realidad frecuente en los proyectos con materias de origen biológico: las decisiones importantes rara vez se toman con todas las variables cerradas. Se toman integrando conocimiento técnico, experiencia, riesgo aceptable y visión empresarial.
El producto condiciona el diseño
En una industria alimentaria, la materia prima no aparece al final del razonamiento. Aparece al principio. El arroz y el maíz condicionan el almacenamiento, la conservación, la logística, los tratamientos, la calidad final y la propia arquitectura técnica de la planta. “El grano lo condiciona absolutamente todo”, sentencia Emilio. Esa afirmación resume una forma de diseñar. La planta no se proyecta desde una lógica abstracta de maquinaria y naves. Se proyecta desde las exigencias del producto. El grano necesita conservarse en condiciones adecuadas, protegerse de riesgos, responder a restricciones normativas y llegar al proceso industrial en condiciones óptimas.
Por separado es fallo seguro, la posibilidad de errores se multiplica. Teniéndolo todo en cuenta siempre están esas incertidumbres y esos errores que en el día a día hay que ir mejorando
Las restricciones crecientes sobre fitosanitarios han sido una de las variables consideradas en el diseño de los silos. “Para el almacenamiento, aparte del volumen necesario para la producción actual y futura, hemos diseñado los silos teniendo en cuenta las problemáticas de conservación. Cada vez hay más restricción respecto de las tecnologías de protección fitosanitaria, y eso nos hace pensar ahora en qué pasará en el futuro”.
La solución adoptada muestra cómo una exigencia de producto se convierte en especificación de ingeniería. Los silos se han diseñado estancos siguiendo normativa australiana, la única que, según explica Emilio, garantiza esa estanqueidad para silos de grano. El objetivo es poder utilizar gases inertes y soluciones de conservación eficientes, con menor impacto sobre la materia prima y mejores condiciones para el producto final.
“Queremos utilizar gases inertes y soluciones que, a la hora de tratar el producto, sean de la mayor eficiencia posible para que la materia prima se conserve mejor y que el producto final llegue en condiciones óptimas”. En ese punto se ve con claridad la lógica de la ingeniería agronómica aplicada a la industria alimentaria. El diseño del silo conecta biología, conservación, normativa, seguridad, eficiencia, proceso industrial y mercado. La decisión técnica no se limita a elegir una infraestructura; define las condiciones que harán viable el sistema.
La visión de conjunto evita errores caros
En un proyecto de esta escala intervienen producción, calidad, mantenimiento, seguridad, obra civil, instalaciones, logística, arquitectura, proveedores, dirección y auditorías. Cada área tiene objetivos. Cada una tiende a optimizar su parte. El riesgo aparece cuando esas optimizaciones parciales no encajan entre sí. Emilio lo formula con contundencia: “Si cada parte se trata por separado, el porcentaje de fracaso se va al 90%”.
Empatía y mano izquierda tienes que tener mucha. Con los números y las fechas no se lleva nunca una obra ni una empresa. Cada uno va a lo que le importa, que es su área
La frase no es una exageración retórica. En una planta industrial, una mala decisión tomada en fase de diseño puede multiplicar costes durante años. Una instalación difícil de mantener, un recorrido mal planteado, una maquinaria eficiente pero inaccesible, una solución económica que complica la seguridad o una obra civil que no anticipa ampliaciones futuras pueden condicionar toda la operación.
El mantenimiento es uno de los ejemplos que Emilio cita con más claridad. “Si diseñas la planta sin tener en cuenta cómo se va a mantener, los costes operativos se disparan. Si algo se puede ejecutar de una manera o de otra y eso influye en los costes futuros, hay que saberlo en el momento del diseño, no cuando ya está construido”.
Esa mirada convierte el proyecto en algo más que una suma de especialidades. La ingeniería agronómica aporta aquí una capacidad especialmente valiosa: leer las interdependencias entre producto, proceso, infraestructura, coste, operación y vida útil. El diseño no termina cuando la planta se construye. Continúa en cómo se opera, se limpia, se mantiene, se adapta y se amplía.
Sostenibilidad como decisión de diseño
La sostenibilidad del proyecto se aborda desde la misma lógica: eficiencia integrada en el diseño. Dacsa cuenta con un departamento propio de sostenibilidad, y Emilio trabaja apoyándose en ese equipo. La planta funcionará en un 99% con electricidad, lo que convierte la elección de motores, equipos y maquinaria en una decisión central. “Todos los equipos nuevos tienen que tener la máxima eficiencia posible”, explica.
La sostenibilidad aparece así en decisiones concretas: consumo energético, selección de equipos, eficiencia de motores, mantenimiento, operación y diseño global de la planta. No funciona como una declaración añadida al proyecto, sino como una variable incorporada desde el principio.
El liderazgo es dar ejemplo, simplemente. Ser coherente con las decisiones que tomas. Que los que tienen que seguirte tomen tus decisiones como correctas, dentro de que te puedas equivocar, pero que ellos sigan tu ejemplo
En una instalación alimentaria, cada decisión de eficiencia impacta sobre costes, emisiones, fiabilidad, seguridad y competitividad. La ingeniería traduce ese objetivo en especificaciones, compras, soluciones técnicas y criterios de funcionamiento.
Trasladar una industria sin detener la operación
Las dos primeras fases del proyecto ya están ejecutadas: la urbanización, el secado y los silos de materia prima. Esas fases pudieron acometerse entre campañas, aprovechando los periodos de menor actividad. La siguiente fase concentra la mayor dificultad: construir la fábrica, ejecutar la obra civil y trasladar las líneas de negocio de Almàssera a Sagunto manteniendo la producción.
“La complejidad es máxima”, reconoce Emilio. “El arroz tiene una vida útil de aproximadamente un año, no puedes estocar para hacer el traslado con tranquilidad. Y como cualquier traslado, toda maquinaria que está dentro de su vida útil hay que seguir amortizándola. No es una fábrica nueva: es un traslado real de la fábrica de Almàssera”.
La expresión tiene fuerza porque baja la ingeniería al terreno real. El proyecto no consiste en levantar una planta nueva desde cero, con todos los equipos comprados e instalados en condiciones ideales. Consiste en trasladar una fábrica viva, con líneas que producen, maquinaria que aún tiene vida útil, compromisos comerciales y un producto alimentario que no permite detener el sistema durante largos periodos.
En ese escenario, la planificación se convierte en gestión de restricciones. Hay decisiones que deben tomarse ya y otras que conviene aplazar hasta disponer de más claridad. Emilio lo explica con una regla sencilla: si una decisión de ejecución puede esperar sin penalizar el proyecto, se espera. “Si puede afectar y no es inevitable, intentamos no tomar esa decisión hasta tener más claridad”.
Esa prudencia no significa indecisión. Significa proteger la coherencia del sistema. En proyectos complejos, decidir demasiado pronto puede ser tan problemático como decidir tarde.
El generalista que coordina especialistas
La trayectoria de Emilio ayuda a entender por qué ocupa ese papel. “Tratar con mucho tipo de industria, mucho cliente y tecnología distinta te da la capacidad de aportar ideas que has podido ver en otro tipo de sector. Esas ideas las vas plasmando y ese conocimiento lo vas aportando a la gente de la empresa”.
Su especialización en Dacsa llegó después de una base amplia. Y ese orden importa. La formación agronómica le dio conocimientos de medio ambiente, urbanismo, instalaciones, obra civil y procesos alimentarios. La experiencia profesional le permitió ver cómo se comportan los proyectos cuando pasan del plano a la obra, de la obra a la operación y de la operación a los problemas cotidianos.
Para Emilio, el project manager no debe ser el especialista más profundo en cada materia. Debe ser quien mantiene la coherencia entre todas. “Ser muy especialista en un tema te hace centrarte en ese tema y olvidar el resto. El project manager tiene que ser generalista y transversal. Es el director de orquesta: el único que está escuchando el conjunto”.
La metáfora funciona porque describe con precisión una responsabilidad técnica. En un proyecto agroindustrial, el conjunto no se escucha solo. Alguien debe conectar lo que pide producción con lo que permite la obra civil, lo que exige mantenimiento con lo que condiciona la seguridad, lo que necesita calidad con lo que soporta el presupuesto, lo que quiere dirección con lo que permite el calendario.
Las decisiones difíciles rara vez son solo técnicas
En un proyecto donde participan proveedores, técnicos, departamentos internos, obra y dirección, cada actor llega con sus prioridades. La figura del project manager recibe todas esas presiones y debe convertirlas en decisiones compatibles.
“Las decisiones más difíciles en un proyecto de esta escala no son las técnicas”, afirma Emilio. “Esas, afortunadamente, las resuelven los técnicos que tenemos: los de obra civil, los de instalaciones, los proveedores o los compañeros de producción y mantenimiento que llevan treinta o cuarenta años en Dacsa. Lo difícil es concordar todas esas decisiones y hacer que vayan en la misma dirección”.
Ahí aparece una dimensión de la ingeniería que rara vez se explica: la gestión humana de la complejidad técnica. Coordinar no significa reunir opiniones. Significa entender intereses, anticipar conflictos, priorizar criterios y comunicar decisiones difíciles sin romper la confianza. “Empatía y mano izquierda tienes que tener mucha. Con solo los números y las fechas no se lleva nunca una obra ni una empresa. Cada uno va a lo que le importa, que es su área. A veces a uno tienes que decirle que no. Lo importante es saber cómo decírselo”.
El liderazgo, para Emilio, se construye desde la coherencia. Dar ejemplo, asumir primero los esfuerzos que se piden a otros, reconocer los errores y mantener la palabra. “Siendo muy fiel a tu palabra y a tus decisiones, que no sean incongruentes”, resume. Después añade una frase que revela el aprendizaje acumulado: “Mucho en psicología ha tocado aprender, a base de disgustos”.
Seguridad antes que cualquier negociación
Hay un límite que no entra en el juego de los equilibrios: la seguridad. En Dacsa, Emilio lo resume con el lema interno “No safety, No fit”. Si no hay seguridad, no hay proceso posible. “Si no tienes seguridad en Dacsa, no encajas. El tema de los accidentes está muy mirado”.
A partir de ahí, las prioridades pueden variar según el momento. Hay decisiones donde pesa más la productividad, otras donde pesa la eficacia, otras donde manda el presupuesto y otras donde se asume un sobrecoste porque la solución técnica lo exige. El criterio consiste en sostener el conjunto sin perder de vista plazos, costes, seguridad y funcionamiento futuro.
“Cada decisión es distinta. Hay veces que primas la productividad, otras la eficacia, otras el tema económico. Hemos tomado decisiones que estaban fuera de presupuesto y las asumimos. Igual que otras en las que dejamos de hacer ciertas tareas para llegar a un hito. Pero siempre sin perder de vista el cómputo global: un presupuesto al que ajustarnos y unos plazos que cumplir”.
Esa descripción muestra el trabajo real de un project manager. No aplica reglas fijas. Integra tensiones. Decide dónde ceder, dónde resistir, qué aplazar, qué asumir y qué proteger. En una planta agroalimentaria, esas decisiones afectan a la seguridad, al producto, al coste operativo, a la calidad y a la capacidad futura de la empresa.
Ingeniería agronómica para sistemas vivos que deben funcionar
La historia de Emilio García en Dacsa permite mirar la ingeniería agronómica como una ingeniería capaz de proyectar, coordinar y dirigir sistemas donde interactúan materia viva, industria, territorio, infraestructuras, energía, normativa, logística, empresa y mercado.
El traslado de Almàssera a Sagunto exige entender el arroz como producto agrícola, como materia prima industrial, como alimento, como variable logística y como condicionante de diseño. Exige pensar en silos, secaderos, obra civil, motores, mantenimiento, seguridad, proveedores, calendarios, vecinos, clima, futuro comercial y vida útil de los equipos. Exige escuchar el conjunto.
Por eso la metáfora del director de orquesta no es decorativa. Define una función profesional. En proyectos de esta naturaleza, el valor diferencial está en integrar lo que otros ven por separado.
La ingeniería agronómica trabaja precisamente en ese espacio: allí donde los sistemas vivos se encuentran con la tecnología, el territorio, la industria y la decisión empresarial.. Y donde cada decisión técnica, si está bien tomada, permite que todo lo demás funcione.