Ascensión Cortés: “No sé ver un problema y no resolverlo”
Ingenieros Agrónomos en el Canal Horeca
La ingeniera agrónoma valenciana llegó a Fuerteventura en 1997 para ocuparse de los jardines de un hotel de Barceló. Casi tres décadas después, desde la Dirección Regional Canarias de Barceló Hotels & Resorts, su trayectoria es un mapa de todo lo que cabe en una profesión cuando se aborda con visión de sistema.
Si Ascen Cortés saliera en una película de Quentin Tarantino, sin duda tendría el papel del señor Lobo. Aunque en su caso, los problemas no llegan dentro del maletero de un coche. Valenciana de Cheste y formada como ingeniera agrónoma en la Universitat Politècnica de València (UPV), aterrizó en Fuerteventura para diseñar jardines y hoy ejerce funciones en el Departamento de Mantenimiento en la Dirección Regional Canarias de Barceló Hotels & Resorts.
Entre un punto y otro caben casi treinta años en los que ha realizado jardines, automatizado riegos, ha redactado los primeros planes de análisis de peligros y puntos de control crítico de las cocinas, ha ejercido como Jefa de un Servicio de Prevención Propio que llegó a cubrir 18 hoteles, ha puesto en orden las inspecciones reglamentarias de las diferentes instalaciones de los hoteles, ha dirigido el departamento de mantenimiento de una veintena de establecimientos, ha abierto muchos hoteles –ha perdido la cuenta–, ha realizado proyectos de geotermia en los que pudo rebajar un 28% la huella de carbono de los hoteles de la cadena en la isla, ha llevado los primeros puntos de recarga para coches eléctricos a Fuerteventura, ha instalado desaladoras en algunos de los hoteles que ha gestionado, ha tramitado subvenciones y ahora trabaja entre otras cosas, en centralizar cocinas. Una sola persona que reúne, en una sola carrera, muchas de las caras de la ingeniería agronómica.
Empezó como responsable de jardinería
Su primer encargo fue automatizar el riego. Para plantar césped necesitaba datos —cuántas tuberías, qué diámetro, cuántos aspersores, qué bombas— y fue a pedírselos al jefe de mantenimiento. La respuesta la recuerda casi tres décadas después: aquel hombre le dijo que él nunca había hablado de bombas con una mujer. Ella no se arrugó. “De la escuela hemos salido 200, a ti te ha tocado una”, le contestó. Era 1997 y en el hotel creían haber contratado a una responsable de jardinería para dirigir a un equipo de 15 personas. No tardaron en descubrir que se habían quedado cortos. Muy cortos.
El jefe de mantenimiento me llegó a decir un día que él con una mujer nunca había hablado de bombas y yo dije: pues en la facultad hemos salido 200, a ti te ha tocado una
Tampoco era fácil la mirada del resto de la plantilla. “Las camareras de pisos me miraban con sorpresa. Nunca habían visto a una mujer trabajando en mantenimiento. Era la novedad”, relata sin rencor, porque aquel jefe que no hablaba de bombas con mujeres acabó siendo —en sus palabras— su mejor compañero, y se jubila ahora. La sorpresa, eso sí, no ha desaparecido del todo: siendo ya responsable regional de mantenimiento con 20 hoteles a su cargo, más de un inspector de trabajo le preguntó: “¿Pero de verdad eres la regional de mantenimiento? ¿No es un hombre?”.
Su contrato inicial era eventual, y a los tres meses llegó a plantearse volver a Valencia. “No me dejaron salir. Enseguida me dieron campo”, resume. “En cuatro meses mis funciones habían cambiado por completo”.
Bombas, filtros y una lógica que se repite
Lo que siguió fue una cadena de descubrimientos, y cada uno tiraba del siguiente. Las piscinas llegaron casi por inercia: “Terminé gestionando los piscineros y las piscinas porque al fin y al cabo tenían bombas y filtros y se parecían a un sistema de riego”. Después vino la calidad. El COIAL organizó una formación sobre ISO, calidad y defecto cero que le abrió la puerta a redactar los primeros análisis de peligros y puntos de control crítico en cocinas, los actuales APPCC, junto con planes de limpieza y todo el cumplimiento higiénico-sanitario. “Eso lo empecé ahí y al final nunca lo dejé”.
Incluso hubo una etapa en la que llevó la gestión de los centros comerciales del complejo, porque había que emitir facturas y apenas nadie sabía manejar un ordenador: “Tuve la suerte de caer en un sitio donde no había trabajadores universitarios. Y a mí eso me ha permitido un crecimiento exponencial”.
Tocamos muchos palos, tocamos muchas ramas y lo que hacemos al final es analizar el conjunto. Y también es verdad que aterrizar en Fuerteventura es aprender a trabajar con recursos limitados
A comienzos de los 2000 llegó la prevención de riesgos laborales. La compañía le pidió que se formara, y ella cursó el máster a través del COIAL. Empezó con dos hoteles, luego cuatro, hasta que terminó montando un servicio de prevención propio y llegó a cubrir 18 establecimientos, primero asumiendo las tres especialidades y después en higiene industrial, ergonomía y psicosociología aplicada. En paralelo fue unificando toda la parte técnico-legal: que cada hotel tuviera sus inspecciones reglamentarias, que se cumpliera la normativa y se aplicaran los contratos de mantenimiento en las diferentes instalaciones: electricidad, ascensores, climatización. De ahí saltó al mantenimiento integral y a las aperturas de hoteles. “Yo digo que llevo 30 años y creo que dos años seguidos no he llegado a hacer lo mismo”.
Lo que no cambia es el método
¿Cómo se sobrevive a tanto cambio de escenario sin perder pie? “Yo vivo en la variedad”, responde. Y enseguida matiza que no sabe si es una cuestión personal o algo propio de nuestra profesión: “Tocamos muchos palos, tocamos muchas ramas y lo que hacemos al final es analizar el conjunto”. Para ella, la clave está en lo que se aprende en la escuela, aunque uno no lo perciba al salir. “A nosotros, en la carrera, nos enseñan a resolver problemas. Esa visión global te hace que tú cojas un problema, lo analices y lo resuelves”.
Lo dice pensando en los recién titulados: “Tú sales diciendo: ‘yo no sé nada’. No, perdona, a ti te han enseñado a resolver problemas. Nos han enseñado a resolver integrales triples”. Y resume su oficio en una fórmula circular: “Al final nos contratan para resolver problemas. Yo he aprendido a analizar el problema, valorar las opciones y resolver”. Lo que cambia es el problema; el método siempre es el mismo.
Esa manera de trabajar explica uno de sus grandes golpes. En 2015 salió en Canarias una línea de ayudas para instalar geotermia. Mientras la opción que se planteaba era hacer uno o dos hoteles, Ascen buscó una ingeniería externa, le encargó cinco proyectos a la vez y los ejecutó en cuatro meses, sustituyendo el GLP por equipos que se refrigeraban por agua. En definitiva, proyectos de descarbonización. El resultado fue una reducción del 28% en la huella de carbono de los hoteles de la cadena en Fuerteventura. “Tú sabes hacer el proyecto; si te pones, lo haces. Pero mi labor ha sido más de gestión de proyectos que de realización de proyectos”, explica.
Tú sales de ingeniería agrónoma diciendo yo no sé nada. No, perdona, a ti te han enseñado a resolver problemas, nos han enseñado a resolver integrales triples
Un año antes, en 2014, cuando en la isla no había un solo punto de recarga para vehículos eléctricos, aprovechó que Barceló tenía hoteles en el norte, el centro y el sur para instalar uno en cada zona. Así, quien alquilara un coche eléctrico podía recorrer Fuerteventura entera. “Para mí era un tema de eficiencia o de sostenibilidad”, recuerda; para la compañía, un valor añadido que ofrecer a sus clientes. “Hoy, en 2026, lo tenemos claro, pero entonces era una novedad”.
Una isla donde no hay 27 profesionales de lo que necesites
Buena parte de su criterio profesional se ha forjado en una condición que no aparece en los manuales: trabajar en una isla no capitalina, donde casi todo llega de Gran Canaria, de Tenerife o de la Península. “Tú en Madrid descuelgas un teléfono y tienes 27 profesionales de lo que necesites. Aquí en Fuerteventura, no”. Y un hotel no es una fábrica que cierra por las noches y en los festivos “Aquí los mayores retos los tienes un 22 de diciembre o un 15 de agosto, que se te rompe una instalación de fontanería y han cerrado todos los proveedores. Te tienes que buscar la vida”.
Cuando llegó, el propio hotel producía su agua y depuraba la residual. Si fallaba la depuradora, la producción de agua o la media tensión, el problema era del hotel y de nadie más. De ahí nace una regla que aplica a cada decisión técnica: que las instalaciones clave tengan mantenimiento en la propia isla. “El día que yo tengo el problema, no puedo esperar a que las empresas mantenedoras tengan que coger un avión, porque si hay mal tiempo no puedes cogerlo. Tengo que poder resolverlo con recursos propios”. Por eso aprendió a convivir entre la externalización y los medios propios, porque “en emergencias normalmente te ves solo con lo tuyo”. Y por eso exige soluciones robustas, y normalmente con plan A, plan B y plan C, porque si se acaso. “no le puedes decir al cliente: vete a tu casa. Sobre todo, porque vienen en avión”.
El hotel como sistema vivo
Si hay un terreno en el que la mirada de los ingenieros agrónomos se vuelve especialmente evidente es el del agua. Cuando Ascen llegó a Fuerteventura había una desaladora; ella ha instalado dos y prepara otras dos. “No he sido pionera, pero sí me he convertido en experta”, afirma. Técnicamente, dice, la ósmosis inversa no esconde grandes complejidades: “Es un tema de presiones y membranas, y de producir agua con energía”. Lo difícil es la legalización ante los distintos consejos insulares de aguas y, sobre todo, cuadrar las cuentas en un territorio donde el agua es un bien escaso y caro. En algunas zonas se paga por encima de los tres euros, y producirla en el propio hotel permite recortar ese coste entre un 40% y un 60%.
Su siguiente idea ya está sobre la mesa de la propiedad: alimentar la desaladora con energía fotovoltaica. “Tendríamos producción de agua casi a coste cero”, explica, aunque enseguida precisa que no del todo, porque siguen haciendo falta cloro y otros productos. “El reto es producir agua al menor coste posible cuando en Canarias el agua se paga muy cara”.
Aquí los mayores problemas los tienes el 22 de diciembre o el 15 de agosto, que se te rompe una instalación de fontanería y han cerrado todos. Te tienes que buscar la vida
En esa forma de entender un hotel late la esencia de la ingeniería de biosistemas: agua, energía, alimentos, personas y residuos conectados en un mismo organismo que no puede detenerse nunca. Ella lo describe a su manera: “En un hotel convive de todo: climatización, fotovoltaica, piscinas, redes hidráulicas, alimentación, gestión de residuos”. Y reivindica que el valor diferencial de la profesión está precisamente en “mirar el sistema completo, que creo que es lo que tenemos los ingenieros agrónomos”.
Lo aplica también a la alimentación: centralizar la producción con una lógica clara: “Producción, distribución y consumo en el día”. Una apuesta que dialoga con la nueva ley de desperdicio alimentario, que ya se aplica en la hostelería.
La formación del ingeniero agrónomo le proporciona los conocimientos necesarios para liderar la implantación de medidas de prevención del desperdicio alimentario en establecimientos hoteleros. Su experiencia en gestión de alimentos, procesos productivos, control de mermas y sostenibilidad le permite analizar de forma integral las operaciones de cocina, buffet y almacenamiento, identificando oportunidades de mejora que contribuyen tanto al cumplimiento de la legislación vigente como a la reducción de costes y al uso más eficiente de los recursos. Por ello, se trata de un perfil especialmente cualificado para impulsar estrategias de aprovechamiento alimentario dentro del sector hotelero.
La asignatura que no está en el plan de estudios
¿Qué aspectos clave tiene nuestra profesión para desarrollarse en este ámbito? Ascen cita la energía, la sostenibilidad, la gestión de proyectos y la de residuos. Pero apunta una competencia que echa en falta en la formación: “Muy importante, y no sé si en algún sitio se tiene en cuenta, es la gestión de equipos. Al final es importante gestionar personas”.
Ella la aprendió, precisamente, a través de la prevención. La disciplina ha evolucionado desde la seguridad pura hacia la ergonomía y la psicosociología, hacia los protocolos de acoso y la salud mental, y eso la obligó a mediar en muchos conflictos. Para hacerlo mejor se formó como coach. “Cada uno tiene sus egos, sus problemas, sus intereses, y al final lo que tienes que tener es mucha empatía para entenderlos y gestionarlos”. La lección desbordó la PRL: “Yo creo que muchas veces los proyectos no salen porque no hay entendimiento y porque nos falta empatía. Ponerse en el lugar del otro”.
No tenemos que perder la capacidad de mirar el sistema en completo, que creo que es lo que tenemos los ingenieros agrónomos. En un hotel convive de todo: climatización, fotovoltaica, piscinas, redes hidráulicas
La otra gran enseñanza de estos años la resume en una imagen: la del camaleón. “Te cambian las personas, te cambian los directores, te cambian la estructura. Tú sabes cómo estás hoy, pero no sabes cómo vas a estar mañana. Tienes que tener un poder de adaptación brutal”.
Primer círculo, segundo círculo, tercer círculo
Un director con el que coincidió, responsable de reformar algunos de los hoteles más emblemáticos de Canarias, la definió de un modo que a ella le encantó: “La pones en el centro y primero te resuelve el primer círculo de problemas, después el segundo, después el tercero”. Ascen asiente. “Te ponen en un sitio y vas analizando: esto lo puedo arreglar, esto lo puedo resolver, esto lo puedo hacer de esta manera. Cuando terminas el primer círculo, sigues con el segundo. Creo que esa es la visión que tenemos los ingenieros agrónomos”.
No es una pose. Admite que le cuesta enumerar todo lo que ha hecho porque, para ella, es sencillamente lo normal. Y reconoce que a veces se piensa dos veces si ir a una reunión, porque sabe que saldrá de ella con más trabajo. “Yo no sé ver un problema y no resolverlo, o al menos valorar la solución”. Echa la vista atrás y hace balance: “Aquí han pasado 30 años y no me he enterado. He resuelto mucho, he crecido mucho y he aprendido mucho”. Sabe, además, que la tarea no se acaba nunca: “Cuando se termina un problema, viene otro”.
La trayectoria de Ascen Cortés desmonta, con la contundencia de los hechos, el cliché que reduce al ingeniero agrónomo a “el de las plantas”. Empezó entre aspersores y ha terminado gestionando agua, energía, alimentos, seguridad y personas en uno de los entornos más exigentes que existen: un hotel que no cierra nunca en una isla donde el agua es un lujo. Esa es, precisamente, la naturaleza de la ingeniería de biosistemas: comprender cómo se relacionan los recursos, los procesos y los seres vivos que dependen de ellos, y hacer que todo funcione a la vez. Lo que la universidad le dio no fue un catálogo de respuestas, sino un método para encontrarlas. Treinta años después, sigue aplicándolo, círculo a círculo.